Подходов к проведению ассессмент-центров может быть много, а вот ошибки часто одни и те же. Цена каждой, пусть даже на первый взгляд незначительной, обходится компании довольно дорого. Как сделать так, чтобы ожидаемый результат ассессмента – надежная и точная информация об уровне компетенций сотрудников, была объективной и помогала принять правильные управленческие решения? Центр оценки (ЦО) нередко проводится в отрыве от стратегических планов и четкого понимания, какие компетенции и на каком уровне необходимо в перспективе иметь каждому полевому сотруднику. Пример: компания планирует сфокусироваться на продвижении госпитальных продуктов, известны даты лончей. Началась подготовка к формированию госпитального бизнес-юнита. В это же время проводится ежегодный ассессмент-центр (АЦ). При этом компетенции сотрудников госпитального направления, как и прежде, оцениваются по меркам рецептурного подразделения. Как следствие, компания ориентируется на результаты ассессмента, не отражающего истинный уровень требуемых компетенций для выполнения новых задач. Ключевой промах Здесь же возникает вопрос – определены ли компетенции, по которым проводится оценка? Если в компании нет работоспособной модели компетенций, то ассессмент, скорее всего, будет проводиться по модели, предложенной внешними провайдерами. На этом этапе крайне важно совместно с провайдером разработать план по созданию компетенций для ассессмента. Не просто отдать на откуп данный этап, а быть активным участником процесса, давать регулярную обратную связь провайдеру. Именно здесь может быть ключевая ошибка АЦ – проведение оценки по компетенциям, не отражающим требуемые к позиции навыки и знания. В итоге — результаты ассессмента не повлекут за собой действия для улучшения компетенций, не лягут в основу плана действий и программы обучения. Они так и останутся на бумаге под видом «для вашей информации». Выбор провайдера Важно, чтобы провайдеры имели опыт работы в фармкомпаниях, т.к. от этого будет зависеть качество разработки бизнес-кейсов, обратной связи вместе с рекомендациями, и сама оценка. Знает ли провайдер, не работавший с фармой, особенности бизнес-процессов фармкомпании? Скорее всего, в общих чертах. АЦ – один из этапов процесса по созданию эффективной команды Sales Force. Поэтому уже на этапе подготовки к АЦ важно задуматься о том, кто будет проводить обучение по результатам ассессмента. На рынке есть провайдеры, оказывающие услуги как по оценке полевых сотрудников фармкомпаний, так и их дальнейшему обучению. Этот вариант стоит рассматривать в первую очередь, т.к. «бесшовное» управление компетенциями в организации является стратегически важным механизмом качества развития команды полевых сил. А судьи кто? Важно уделить внимание подготовке команды наблюдателей и, если необходимо, внутренних ассессоров. Редко в какой компании внутренние ассессоры и наблюдатели проходят предварительную поэтапную подготовку и сертификацию (этот процесс подробно описан в Российском стандарте ЦО). В реальности мы видим, как на ассессмент приходят «посмотреть» сотрудники разных подразделений. Им даются формы оценки с возможностью поставить баллы и написать комментарии. Но роли ассессоров и наблюдателей имеют свои правила, цели и задачи. От качества их подготовки зависят итоговые баллы, которые получат участники. Серьезная ошибка — учитывать баллы ассессоров и наблюдателей, не прошедших специального обучения. В отрыве от реалий Ошибкой АЦ может быть разработка бизнес-кейсов, не отражающих реальные рабочие задачи сотрудника. Например, бизнес-кейсы из других отраслей — нефтяной/автомобильной/лесной промышленности и т.д. Если не стоит задача т.н. стресс-ассессмента, от которого, замечу, сейчас многие компании отказываются, то бизнес-кейсы должны отражать реальную рабочую ситуацию сотрудника. Для SFE важно, чтобы человек имел требуемый уровень компетенций для выполнения конкретных бизнес-задач. Рассмотрим пример: ассессмент территориальных менеджеров (второй уровень управления) в одной из компаний. Первый бизнес-кейс был полностью оторван от ежедневных задач менеджеров. Провайдеры предложили его как способ посмотреть на сотрудников в непривычной ситуации. В итоге получили низкие результаты, никак не коррелирующие с эффективностью работы сотрудников. Спустя некоторое время при проведении повторного АЦ и использования кейса, учитывающего рабочие процессы, результаты были в прямой корреляции с эффективностью работы и отражали реальный уровень компетенций, требуемых на данной позиции. Организаторам стоило бы посчитать, сколько ресурсов было потрачено на первый вариант ассессмента и по сути выброшено на ветер. Модные тренды Сейчас существует много различного рода психометрических тестов, которыми часть провайдеров, часто не имеющих опыт работы с фармкомпаниями, пытается заменить полноценные бизнес-кейсы по компетенциям. С позиции SFE ни один подобный тест не может заменить бизнес-кейс. Что может дать психометрический тест? Определить, какое поведение ожидать от сотрудника, какой у него характер? Это, может, и важно для HR или на стадии рекрутинга кандидата. Но когда полевой сотрудник работает давно, результаты таких тестов скорее всего останутся на бумаге. Вряд ли менеджер уволит сотрудника или «предпримет меры», если по психометрическому тесту тот покажет не соответствующий ожиданиям результат. Да и профессионализм менеджера оценивается в т.ч. по успешности работы с любым по характеру подчиненным. Нередко «сложный» сотрудник показывает выдающиеся результаты. Что касается тестов на потенциал, то к ним есть много вопросов, особенно в части корреляции с реальностью. Отмечу, что с позиции SFE приоритет всегда отдается бизнес-кейсу, смоделированному с учетом рабочей ситуации. А что дальше? Нередко от сотрудников можно слышать, что они не получают обратной связи по итогам ассессмента. Российский стандарт ЦО рекомендует давать обратную связь в устной форме и дополнять письменным отчетом. Обратная связь предоставляется индивидуально и только экспертом-наблюдателем или ведущим ЦО. В реальности же предоставление обратной связи зачастую вменяют в обязанности непосредственного руководителя, что не отвечает рекомендациям стандарта ЦО и несет в себе определенные риски. *** Один из ключевых вопросов эффективности полевых сил – понимание, на каком уровне находятся компетенции сотрудников. Ассессмент может помочь ответить на этот вопрос и стать драйвером SFE, но при условии качественного проведения АЦ — без просчетов, делающих эту процедуру малоэффективной. Иногда можно слышать, что набор компетенций для одной и той же позиции в разных компаниях стандартный. Но это далеко не так. В компании, стремящейся к развитию рынка или находящейся на этапе стартапа, компетенции сотрудника будут отличаться от такой же позиции в организации, целью которой является планомерная устоявшаяся работа. Ключевые ошибки проведения АЦ: — отсутствие связи между бизнес-стратегией и задачами АЦ; — отсутствие работающей системы компетенций в отношении позиций, которые будут оцениваться во время ассессмента; — привлечение провайдеров, не обладающих должной экспертизой на фармынке; — отсутствие поэтапного обучения внутренних ассессоров и наблюдателей, — использование бизнес-кейсов, не моделирующих реальную бизнес-ситуацию участников; — использование психометрических тестов вместо бизнес-кейсов по компетенциям; — отсутствие обратной связи или предоставление ее без соблюдения правил Российского стандарта АЦ.